Igennem efteråret har jeg via mails frem og tilbage haft en samtale med psykolog Joachim Meyer. Resultatet udkom i sidste uge og kan læses her: Det er ikke magten, men afmagten der bekymrer mig. Dermed både gentager og fortsætter jeg tankerækkerne fra sidste blogindlæg med tanker om magt, afmagt og faglig ledelse.

Rammen for samtalen er, at Joachim Meyer er i gang med en artikelserie om magt og etik. Joachim Meyer skrev i efteråret artiklen ”Magten skal ikke fjernes men forstås”. Og i starten af det nye år kommer der endnu en artikel fra hans hånd efterfulgt at en samtale med filosof Jakob Birkler. Artikelserien finder man i tidsskriftet Social Udvikling, der udgives af Socialt Lederforum.

Afmagt når man har magt
Joachim Meyer spørger mig på et tidspunkt:
Der er et gammelt visdomsord, der siger, at ”magt korrumperer”. Mener du, at der er en indbygget fare i det at have magt, som øger sandsynligheden for forråelse?

Og jeg svarer:
Noget forskning viser, at jo større magt man har, desto mere uempatisk bliver man. Men nej, jeg tror ikke, at det er magten i sig selv, der er problemet. Jeg er langt mere bekymret for afmagten. Det er, når man overvældes af egne afmagtsfølelser, at impulserne til at krænke andre kan opstå. Det er, når man bliver bange, vred, handlingslammet osv., at idéerne om at afvise, straffe, skælde ud, ignorere, ekskludere og latterliggøre dukker op som helt naturlige måder at reagere på. Og bare fordi man bestrider en stilling med en del formel magt, så er det ingen garanti for, at man reelt har magt, eller at man undgår afmagtsfølelserne. Måske tværtimod.

Jeg ser en tendens til, at jo højere man som offentlig leder rangerer i magthierarkiet, desto mere sandsynligt er det, at man reagerer med afmagt og angst. Jeg tror, at de fleste ledere kan nikke genkendende til situationer, hvor de har større ansvar end indflydelse. Desuden kender offentlige ledere alt for godt til risikoen for at blive gjort ansvarlige for nogle fejl, hvilket straffes med fyringer eller omstruktureringer. Derfor er der en øget risiko for, at ledere tyr til kontrol, styring, alibisme – dvs. når det bliver vigtigere at leve op til formelle krav og deadlines end at gøre sit arbejde ordentligt.

Bagefter har jeg tænkt på, at det vel er kombinationen af afmagtsfølelser hos mennesker med magt, der kan være farlig. Så sent som i forrige uge blev jeg spurgt af en bekymret medarbejder om, hvad man stiller op med en faglig leder, der er mere optaget af budgettet end borgerne. En faglig leder, der kan finde på at sige til kritiske medarbejdere, at ”kan man ikke lide lugten i bageriet, så …” og ”det bliver sådan her, fordi jeg har besluttet det”. Jeg forstår godt, at medarbejderen tolker meldingerne som magtfuldkommenhed. Men jeg tolker udsagnene som udtryk for dyb afmagt hos den faglige leder. Når man får brug for nogle af alle de udsagn, som Rasmus Willig samlede sammen i Afvæbnet kritik, så er man helt presset i bund.

Jeg måtte i øvrigt være medarbejderen svar skyldig. Jeg ved heller ikke, hvad man stiller op med en leder, der reagerer på denne måde. I gamle dage sagde jeg, at man skulle vælge sine ledere med omhu, fordi den faglige leder er så betydningsfuld for det psykiske arbejdsmiljø og mulighederne for at arbejde målrettet med sit fag. Men pga. de evindelige omstruktureringer oplever man på mange arbejdspladser jævnlige skift af ledere og chefer. Så det eneste, som jeg kunne svare, var, at medarbejderen skulle prøve at gennemskue de afmagtsfølelser, som den faglige leder tumler med. Men det er selvfølgelig svært for medarbejderen at hjælpe den faglige leder med at tage magt over afmagten på anden vis end med afvisende klichéer og udsagn om hvem, der bestemmer. Der kommer sjældent noget godt ud af at konfrontere et afmægtigt menneske, da det blot vil øge afmagten. Det handler mere om hjælpe den afmægtige på en måde, så afmagten dæmpes. Og dét er svært, da det kræver en dyb forståelse for et andet menneske for at kunne hjælpe ordentligt. Det kræver også, at man selv har et mentalt overskud.

Bagefter gik jeg og tænkte over, at der ligger et vigtigt arbejde forude i form af bestræbelserne på at sikre, at de faglige ledere i deres dagligdag ikke overvældes af økonomiske og praktiske problemer i en grad, der kvæler faglig tænkning. Det handler også om, at de faglige ledere er nødt til at være fagligt opkvalificerede, så det ikke er manglen på faglig viden, der forårsager afmagten.

Afmagtsfølelser kan dæmpes på andre måder end med forråelse
Joachim Meyer spørger til alternativerne til at reagere med rå handlekraft og følelsesmæssig kulde:
Hvordan mener du med fordel, man kan håndtere sin afmagt – og få magten tilbage på en etisk forsvarlig måde?

Og jeg svarer efter bedste evne:
Som professionel kan man tage magt over sine afmagtsfølelser via sine faglige refleksioner, som i bund og grund handler om at forstå andres handlinger. Når man får mere dybde på sin forståelse af, hvorfor et andet menneskes adfærd er en rimelig reaktion på en blanding af forskellige vanskelige vilkår, opstår mulighederne for at rumme adfærden, hvilket er afgørende for, at man kan være en hjælp.

Jeg er overbevist om, at alle professionelle genkender oplevelsen af, at afmagtsfølelserne forsvinder i det øjeblik, hvor det lykkes at være en reel hjælp for de mennesker, som man samarbejder med. En reel hjælp er, når man lykkes med at hjælpe et andet menneske med de problemer, som mennesket selv oplever at have. De gange, hvor man hjælper et andet menneske, mærker man en næsten berusende magtfølelse af at lykkes med sit fag. Dén magtfølelse er den sunde måde at dæmpe afmagtsfølelserne på.

Problemet er bare, at man som professionel gang på gang oplever at stå i situationer, hvor man ikke kan forstå, hvor man ikke kan rumme, eller hvor man ikke kan hjælpe. Når fagligheden ikke slår til, eller når fagligheden ikke får plads, bobler afmagtsfølelserne frem, og så opstår risikoen for de forråede tanker og handlinger.

Med dette svar tænkte jeg mest på medarbejdernes afmagt i samarbejdet med børn, borgere og pårørende. Men jeg tænker egentlig, at svaret også gælder for de faglige ledere. Det er, når fagligheden ikke slår til eller ikke får plads, at den forråede magt dukker op.

Ledelseskommisionen: Dårlige ledere skal fyres
Ledelseskommisionen har i sidste uge været ude med en melding om, at der i det offentlige findes ledere, der ikke er dygtige nok. Det tror jeg, at alle, der har deres daglige gang i det offentlige (og såmænd også i de private tilbud), kan nikke genkendende til. Problemet er helt reelt. Men spørgsmålet er, om vi så kan blive enige om, hvem der er de dygtige og hvem der er de udygtige. Det er kompliceret at definere kriterier for dygtighed. Der kan være en risiko for, at dygtighed defineres ud fra målbare kriterier som overholdelse af budgettet, lavt sygefravær, undgåelse af borgerklager og tilfredse trivselsundersøgelser. Dermed risikerer man at overse vigtigheden af ordentligheden i mødet med det enkelte menneske; de tavst vedtagne værdier på arbejdspladsen; om den enkelte reelt bliver hjulpet af indsatsen, graden af tryghed på arbejdspladsen samt den daglige ledelse af gruppekulturerne.

Formanden for Ledelseskommisionen bliver citeret for at sige: ”Hvis ledere i det offentlige ikke magter deres opgave, skal der omgående gribes ind. Hjælper det ikke, bør de afskediges. Færdigt arbejde.” (Finans.dk d. 31/12 2017). Denne udmelding kunne måske tolkes som et handlekraftigt og magtfuldt udsagn, men igen vil jeg tillade mig at tolke det som et udtryk for afmagt. Når man får brug for at understrege sine pointer med ”færdigt arbejde”, ”basta” eller ”fordi jeg siger det”, så kan det være udtryk for, at man godt kan mærke, at argumenterne ikke er stærke nok i sig selv. Tendensen til at ville være handlekraftig kan også nogle gange være udtryk for en bagvedliggende handlingslammelse.

Det mest bekymrende er dog, hvis Ledelseskommisionen vil fyre – eller true – sig ud af problemerne. Alene fyringstruslen i sig selv vil have en destruktiv effekt i forhold til at sikre, at faglige ledere bliver bedre til at bede om hjælp hos deres lederkolleger eller deres chef. Hvis det bliver endnu lettere at fyre faglige ledere, så skaber vi mere afmagt, hvilket desværre fører til, at de faglige ledere i endnu højere grad vil ty til at skjule deres uformåen med omnipotente fortællinger. Alibismen – i form af procedurer, regler og dokumentation, hvis hovedformål er, at man bagefter kan sige, at man har gjort, hvad man skulle – vil tage til. Det vil være et frygteligt spild af tid og ressourcer. Og fagligheden vil få endnu mindre plads.

Alternativet til trusler er at hjælpe de faglige ledere bedre
Alternativet til at true med fyringer er at sikre nogle rammer, så de faglige ledere kan gøre deres arbejde med hensyn til at have indsigt i personalegruppernes kulturer og mulighed for konstant at påvirke kulturerne i en faglig retning. Alternativet til at individualisere problemerne er at forholde sig til de rammer, som vi byder individerne. Det har Ledelseskommisionen også været inde på i tidligere udmeldinger, hvor de fx har understreget, at der skal være en grænse for, hvor mange medarbejdere den enkelte faglige leder har. Forhåbentlig når Ledelseskommisionen også at lave nogle anbefalinger med hensyn til faglig opkvalificering af de faglige ledere. Jeg møder lidt for hyppigt faglige ledere, der har været dygtige; men nu er de så fagligt udsultede, at de holder fast i forældede idéer, og de kommer dermed af vanvare til at stå i vejen for fagligheden. Og jeg møder alt for hyppigt faglige ledere, der står helt alene med deres arbejde med at håndtere faglighed, etik og afmagt hos personalegrupperne; og de ledere har ikke en chance. De knokler sig selv i stykker.

Vi bliver nødt til at hjælpe de faglige ledere bedre, end vi har gjort hidtil. Det handler om ledelsen af de faglige ledere. Det handler om faglig opkvalificering. Det handler om supervision – både individuelt og i grupper – af de faglige ledere. Og det handler om, at faglighed bliver mindst lige så vigtig som økonomi.

Det ser svært ud. Jeg kan indimellem gribes af afmagtsfølelser, når jeg tænker på, hvordan vi gør arbejdet sværere for os selv og hinanden. Og jeg er stadig mere bekymret for afmagten end for magten.