Faglig ledelse er afgørende, når det handler om stress og forråelse

Endelig fik jeg taget hul på at skrive lidt om faglig ledelse. Det er først i årene efter udgivelsen af Når gode mennesker handler ondt, at det for alvor er gået op for mig, hvor afgørende faglig ledelse er, når det kommer til at gøre noget ved forråelsen. Jeg har skrevet et lille kapitel om mine tanker (såvidt) i FOA Ledelses bog Stress – et ledelsesansvar? som udkom i september 2017. Man finder bogen på Stress – et ledelsesansvar?.

Kapitlerne i Stress – et ledelsesansvar?
Der er mange tankevækkende kapitler i bogen. Jeg nævner i flæng: cand. scient. pol. Pernille Steen Pedersen skriver om sin forskning i skam som et arbejdsmiljøproblem. Stressforsker og psykolog Malene Friis Andersen interviewes om vigtigheden af psykologisk sikkerhed på arbejdspladsen. Hendes bog Stop stress kan i øvrigt anbefales. Organisationspsykologerne Janne Skakon og Tanja Kirkegaard skriver om faldgruberne i lederens dialog med den stressede medarbejder og om tabuet om lederstress. Lektor Søren Voxted skriver om faglig ledelse, og hans bog Faglig ledelse i offentlige organisationer kan også anbefales. Filosof Jacob Birkler – som er på vej med en bog om etik i psykiatrien – interviewes om etik som en egenskab, som man navigerer efter – og ikke noget man tænker sig frem til. Professor Niels Thyge Thygesen skriver om, hvordan målstyring skaber stress. Og psykolog Pia Ryom skriver klogt om, hvordan lederens egen stress er omgærdet af skyld og skam samt om hvor lidt støtte, der er til den enkelte leder. Derefter beskriver fire ledere kort deres arbejdsvilkår, hvorefter sociolog Tom Bjerregaard giver et rids over den basale viden om stress og coping. Til sidst skriver arbejdsmiljøkonsulent Charlotte Bredal fra FOA Faglig om nogle værktøjer til at forhindre stress.

Det er svært at tænke eller skrive noget nyt om stress. Hvis man i forvejen har læst nogle bøger om stress og været til et par stress-temadage, så er der nok ikke så meget nyt at hente i Stress – et ledelsesansvar. Men måske er det heller ikke noget nyt, der skal til, selvom der skal en alvorlig forandring i praksis til. De seneste års indsats har i hvert fald ikke hjulpet. Der er stadig lige så mange, der bliver syge af stress. Jeg tror, at vi skal væk fra idéen om stress-redskaber og snuptagsløsninger. Vejrtrækningsøvelser hjælper fx ikke rigtig på stressen, når man er den eneste nattevagt på et plejecenter med 80 beboere. Jeg tror også, at vi skal væk fra individualiseringen. Jeg har endnu ikke set, at én professionel blev stresset eller forrået, imens alle andre i organisationen var upåvirkede af belastningerne. Hvis bevægelsen væk fra standard-løsningerne og individualiseringen samtidig kunne være en bevægelse hen mod et fokus på unikke løsninger, der tager afsæt i den særlige sammensætning af årsagerne til at stress og forråelse dukker op på netop denne arbejdsplads i netop denne periode, så kunne vi måske sammen ændre noget afgørende.

Faglig ledelse, når værdierne skrider og gruppeprocesserne løber løbsk
I mit kapitel forsøger jeg at beskrive, hvordan værdierne kan skride i personalegrupperne. Værdierne kan hurtigt blive nogle helt andre værdier end dem, der står i værdigrundlaget – og nogle helt andre end dem, som medarbejdere og ledere ønsker at have. Jeg giver et eksempel på, hvor svært det kan være for en presset personalegruppe at skulle erkende, at en af kollegerne har begået en fejl i en samtale med en borger. Personalegruppen taler sig derfor på et teammøde frem til en fortælling om, at der ikke er sket en fejl, men at fejlen faktisk var en rigtig god læring for borgeren. Bortforklaringen sker lynhurtigt, og den skaber en lumsk behagelig stemning i gruppen. Bortforklaringen bliver nemlig til en fortælling om, at man igen-igen har været dygtig og fejlfri. Den fortælling skaber en særlig feel-good stemning, som kan være ganske forførende og vildledende. Læs selv mere i Faglig ledelse er vigtigere nu end nogensinde.

For mig at se, handler faglig ledelse om at forstå og påvirke gruppeprocesserne blandt medarbejderne. Jeg skriver i kapitlet:
De ledere, der har størst direkte indflydelse på bekæmpelsen af forråelse, er de faglige ledere. Faglig ledelse udføres af de ledere, der er tættest på medarbejderne. De faglige ledere spiller en afgørende rolle for at holde fast i, at borgere og pårørende mødes med ordentlighed i samtlige situationer.  Det kræver, at faglige ledere er i stand til at gøre medarbejderne opmærksom på, når der sker noget, som ikke er i orden – og til efterfølgende at gå i dialog om, hvad der skal til for at forhindre, at fejlen sker igen. Faglige ledere behøver ikke at være dygtigst i praksis, men det er ikke nok at have dygtige medarbejdere og det er ikke nok at vide en masse om ledelse. Faglige ledere bør løbende opdateres på viden indenfor deres specialområder, og ledergruppen bør modtage faglig supervision. Hvis faglige ledere sakker bagud på specialviden, kan de ikke fungere som sparringspartnere, og uvidende ledere risikerer at komme til at stå i vejen for den faglige indsats. Faglige lederes vigtigste opgave er at udføre den langsigtede plan for kontinuerlig styrkelse af fagligheden i personalegruppen. Formålet er at være på forkant med afmagtsfølelserne og dermed undgå noget af forråelsen.

Men det kræver jo, at lederne fysisk og mentalt er til stede, når grupperne mødes og bliver enige om, hvordan man bør behandle de mennesker, som man er ansat til at hjælpe. Selvstyrende teams er ikke nogen god idé. Jeg skriver derfor videre i kapitlet:
For at de faglige ledere kan udføre deres arbejde, kræver det også en del af deres ledelse. Der findes decideret livsfarlig ledelse (Ørsted, 2013), hvor ledere taler om anerkendelse og tillid, men i praksis udøver kontrol og styring. Det livsfarlige opstår, når et alt for stort ansvar havner hos den enkelte, der kommer til at arbejde hårdere, end kroppen kan holde til. Der kan være fare på færde i en organisation med topstyring, da der er risiko for alt for lydige medarbejdere og alt for selvsikre ledere. Derudover findes der risikable organisationer med mange lederlag, hvor det er svært at vide hvem der leder hvad; organisationer med overlappende ledelsesområder og samtidig områder uden ledelse; organisationer der omstruktureres hvert andet år samt organisationer hvor faglige ledere står alene med ledelsesansvaret for 75-100 medarbejdere, der arbejder på alle tider af døgnet som udekørende eller på flere forskellige matrikler. I disse organisationer har faglige ledere ikke en chance for at udføre deres arbejde med at sørge for, at fagligheden fylder mere end forråelsen.

Og jeg slutter kapitlet af med at konstatere:
Når forråelsen opdages, handler faglig ledelse om at undgå at individualisere problemerne til at handle om en enkelt medarbejder. Forråelse er et kollektivt problem. Faglige ledere bør derfor – sammen med medarbejderne – få fundet ud af, hvilke afmagtsfølelser, der ligger til grund for forråelsen. Medarbejderne og den faglige leder bliver nødt til at identificere de konkrete afmagtssituationer for at kunne arbejde med at finde faglige alternativer til forråelsen. Der findes ikke en let løsning på et komplekst problem som forråelse, men der findes løsninger. Bekæmpelsen af forråelse består i at finde de konkrete faglige alternativer, der for den enkelte professionelle – og samtidig for hele gruppen – opleves som mindst lige så afmagtsdæmpende som forråelsen.

Og det er dét, der både er udfordringen og problemet: At finde de faglige alternativer til de forråede handlinger – vel at mærke faglige alternativer, der for alle involverede opleves som mindst lige så afmagtsdæmpende som forråelsen. Jeg er ikke i tvivl om, at professionelle mistrives med forråelse og trives med faglighed. Men forråelsen virker bare hurtigst – og kræver et minimum af mental energi – når man har brug for at dæmpe de afmagtsfølelser, som man oplever i forbindelse med arbejdet. Det dæmper ens egen afmagt lettere at være afvisende, irettesættende og følelseskold end at være forstående og rummelig. Faglighed er langt hårdere og mere kompliceret arbejde end forråelse. Derfor er faglig ledelse så afgørende.

Kernen i faglig ledelse må være ledelsen af gruppeprocesserne blandt medarbejderne. Det handler om de værdier, der ændres så hurtigt i gruppen; inklusions- og eksklusionsprocesserne der sker helt uden ord; etableringerne af magthierarkier i teams og personalegrupper; de reelle holdninger til om man hjælper hinanden eller det er en enhver for sig selv; om gruppen lader sig lede eller ej; hvilken humor og hvilket sprogbrug der accepteres; om gruppen lukker sig om sig selv eller formår at åbne sig for andres idéer osv. osv.

Jeg håber, at I har lyst til at læse om og kommentere på temaerne stress, forråelse og ikke mindst faglig ledelse.

 

 

Litteratur

Andersen, M.F. & Kingston, M. (2016): Stop stress – håndbog for ledere. Klim.

Bossen, J.S. (red.): Stress – et ledelsesansvar? Klædt på til ledelse 2017. FOA 2017.

Voxted, S. (2016): Faglig ledelse i offentlige organisationer. Hans Reitzels Forlag.

6 kommentarer

  1. Hej Dorthe
    Bare en lille kommentar – super vigtige pointer – faglig ledelse og værdistyring er områder, som er meget betydningsfulde og afgørende vigtige aspekter i menneskelige relationer, men desværre meget underprioriterede og en stor mangelvare. Dejligt med indlægget her👍

    • Dorthe Birkmose siger:

      Tak, Søren. Det er nemlig en skam, at faglig ledelse bliver underprioriteret. Det kan ikke betale sig – hverken menneskeligt eller økonomisk.

  2. Heidi Laursen siger:

    Jeg oplever at fagligheden er ekstremt presset på børne-unge området i disse tværfaglige tider (med implementering af Sverigesmodellen i flere kommuner) hvor fokuset på den tværfaglige indsats giver køb på monofagligheden. Derigennem taber man muligheden for faktuelt at opkvalificere hinandens arbejde og ender i bedste fald med blot at fortsætte med at gøre det man plejer. De komplekse sager – som der er mange af – ender dog alt for ofte med ikke at blive løst. Det ledelsesmæssige fokus ligger på økonomistyring, omend cost-benefit analysen burde konstatere at vi ikke har råd til at lade være med at gøre et fagligt godt stykke arbejde.

  3. Dorthe Birkmose siger:

    Jeg møder også et ekstremt presset børne-unge området i disse år. Og det er dybt bekymrende. Vi ved, at en tidlig indsats, hvor børn og forældre bliver set og forstået, kan ændre liv på en vedvarende konstruktiv måde. Så det er ikke her, at vi må være for langsomme med hjælpen.

    Vil du uddybe, hvordan den tværfaglige indsats medfører, at man giver køb på den monofaglige indsats? Typisk vil man jo hævde, at tværfagligheden styrker monofagligheden, idet alle bliver nødt til at blive skarpere på deres egen faglighed.

  4. I den sammenhæng hvad mener du om den kommission der mener at der mangler ledere i blandt andet på sosu området.

  5. Dorthe Birkmose siger:

    Jeg går ud fra, at du tænker på ledelseskommisionen. Jeg har ikke hørt, at de helt konkret siger, at der mangler ledere på sosu-området. Har du evt et link til denne information? Jeg har dog hørt, at de overvejer at lave en anbefaling om, at der max bør være 30-40 medarbejdere pr faglig leder. Det lyder fornuftigt, tænker jeg. Der er selvfølgelig forskel på, om man er leder på et dagtilbud, hvor samtlige medarbejdere er på samme matrikel på samme tid (så kan man lede flere medarbejdere) – eller om man er leder for flere døgntilbud, hvor medarbejdere arbejder på alle tider af døgnet og på forskellige matrikler (så kan man lede færre medarbejdere). Hvad tænker du?

Skriv et svar