Gruppens kompetencer er noget ganske andet end summen af individernes kompetencer

Efter min bog er udkommet, er jeg blevet kontaktet af fagfolk og journalister, som afkræver mig konkrete svar på, hvad man kan/bør gøre, når man mærker forråelsen. Det er en fair forespørgsel. Jeg ville ønske, at jeg kunne give bedre svar end: Læg mærke til dine særegne faresignaler, når forråelsen dukker op i dine tanker. Afskaf kontrollen og erstat den med tiltro. Lad være med at tro, at straffe og fyringer fører til andet end mere forråelse. Tænk fagligt og få supervision, når fagligheden slipper op. Tænk og tal nuanceret om de problemer, som vi har – og undgå både det negative og det positive sprogbrug. Gør noget, når det er muligt; og foretag en aktiv resignation, når det ikke er muligt at gøre noget. Der er jo ikke noget af alt dette, der endegyldigt løser problemerne med forråelse. Derfor efterlader jeg som regel fagfolk og journalister mindst lige så frustrerede, som da de stillede spørgsmålet ”hvad gør vi?”. Jeg tror ikke på, at den ønskede enkle løsning findes, da der er flere uløselige dilemmaer. Men jeg vil gerne fortsætte med at tænke på hvilket kompleks af løsningsstrategier, der kan bære os i retning af færre handlinger, der gør ondt på andre mennesker.

Jeg er optaget af, hvad vi hver især kan gøre for at dæmme op for forråelsen, men jo mere jeg tænker over det, desto mere optaget bliver jeg af gruppeprocessernes indflydelse. Jeg arbejder derfor i øjeblikket på et nyt foredrag om grupper. Vinklen er – som sædvanlig – mit forsøg på at forstå, hvorfor vi risikerer at handle ondt på trods af vores gode intentioner. Jeg forsøger at bevæge mig lidt væk fra tanken om, at det er op til den enkelte medarbejder eller enkelte leder at ændre på situationen, når forråelsen tager over. Jeg tror, at vi skal have fokus på gruppen.

Bions teori om gruppeprocesser
Man kan opleve, at en kollega kan have én faglig holdning, når man taler med hende; men når man efterfølgende taler om samme emne med hele gruppen, giver hun udtryk for en helt anden holdning. Det er stærkt forvirrende, hvis man tror, at et menneske har de samme meninger og samme reaktionsmåder uafhængigt af sammenhængen. Men vi er mere sociale end som så. Den britiske læge og psykoanalytiker Wilfred R. Bion påpegede, at mennesket besidder en parathed til at indgå i grupper og udvise de personlighedstræk og holdninger, som gruppen har brug for. Gruppen kan altså få ellers usynlige sider af mennesket frem. Dermed er det ikke længere spor mærkeligt, at vi kan skifte holdning afhængigt af hvem vi er sammen med.

Bions teori udmærker sig ved at udspringe af praksis. Han arbejdede i otte år med gruppeterapi, og han gjorde sig et hav af observationer af grupper under pres. Bion beskrev, at gruppen altid befinder sig i én af to mentale tilstande, nemlig arbejdsaspektet eller grundantagelsesaspektet. Arbejdsaspektet er den tilstand, hvor alle i gruppen samarbejder systematisk og rationelt for at løse et problem, frustrationerne tolereres og følelserne holdes under kontrol. Der er opmærksomhed på tiden, gruppen har et fælles mål, og den uformelle leder vælges ud fra de færdigheder, som gruppen har brug for. I denne tilstand arbejdes der koncentreret og målrettet, og gruppen vil udvikle sig. Desværre er muligheden for udvikling angstprovokerende og frustrerende for mennesket, da udvikling indebærer, at vi skal kaste os ud i noget, som vi ikke er sikre på, at vi kan magte. Derudover kan der opstå forskellige former for indre og ydre pres på gruppen, hvilket alt sammen kan føre til regression i gruppen.

Når gruppen regredierer, kalder Bion den mentale tilstand for grundantagelsesaspektet. I denne tilstand modsætter gruppen sig udvikling, da det truer gruppens sikkerhed. Gruppen tager ikke tiden alvorligt, og der hersker en fælles fantasi om, at det er muligt at nå målet uden anstrengelse. Gruppen deler opfattelsen af, at så længe vi opholder os på arbejdspladsen, så arbejder vi eller så længe vi sidder i mødelokalet, afholdes mødet. Dette sker på trods af, at dagsordenen ikke overholdes, tiden går og alle forholder sig passivt til, at der er arbejde, der burde udføres. Samtalerne består af ørkesløs snak uden intellektuelt indhold, anekdoter og udenomssnak om personalets privatliv. Evnen til refleksion er nærmest sat ud af funktion, og gruppen risikerer ikke udvikling. Der kan være forestillinger om, at angsten kan dæmpes ved at gøre sig afhængig af gruppens leder eller gruppens dominerende normer. Gruppen gør sig afhængig af en bestemt person eller idé, som skal tilfredsstille gruppens behov, og som tilskrives almagt og alvidenhed. Normerne bliver til indiskutable sandheder. Der kan også være forestillinger om, at problemerne kan løses med enten kamp eller flugt. Der kan kæmpes med eller flygtes fra personer, idéer eller andre grupper, hvorom der udvikles fjendtlige og stereotype forestillinger. Gruppen kræver, at lederen enten kæmper for gruppen eller organiserer, at gruppen kan stikke af fra frustrationerne. Hvis lederen ikke lever op til det, vil gruppen enten bekæmpe eller forlade lederen. Endelig kan der være forestillinger om, at en alliance mellem to gruppemedlemmer kan producere den ideelle løsning på gruppens problemer. Gruppen sætter sin lid til, at alliancen vil kunne skabe en løsning, og dette håb fjerner frustrationerne samtidig med, at gruppen lægger al ansvaret over på de to medlemmer, som har allieret sig.

Gruppementaliteten – uanset om det er arbejdsaspektet eller grundantagelsesaspektet – vil delvist ophæve den enkeltes personlighedsmæssige afgrænsning fra de andre. Oplevelsen af at miste sine personlige holdninger kan skabe et ubehag, der kan imødegås med en markering af sine holdninger. Dette kan dog være skræmmende for resten af gruppen, som kan beslutte at ekskludere det gruppemedlem, som udtrykker egne holdninger eller stiller kritiske spørgsmål. På paradoksal vis er vi bange for at gå i ét med gruppen og blive usynlige, og samtidig er vi bange for at stå frem og blive synlige i gruppen.

Bions skarpe betragtninger, af hvor hurtigt de mentale tilstande kan skifte i gruppen og af de finere ubevidste sammenhænge mellem individ og gruppe, kan vi bruge til at reflektere over, hvad der sker i de grupper, som vi indgår i. Bion sætter ord på nogle af de stemningsskift og usagte spilleregler, som vi alle har gjort os erfaringer med – og indimellem undret os over. Det giver især mening, når man er en del af en gruppe under pres, uanset om det måtte være problemskabende adfærd, besparelser eller fyringsrunder. Når man er en del af en gruppe i grundantagelsesaspektet, forandres man som menneske. De normer, der dannes i en gruppe, er de normer, som den enkelte efter­følgende vil betragte som sine egne. Normer, som vi undervises i eller normer, som vi hver især tænker os frem til, har slet ikke samme kraft og vedholdenhed som normer, der dannes i en gruppe. Vi bør derfor hele tiden tænke over de mentale tilstande i de grupper, som vi er med i. Vi bliver nemlig som de grupper, vi er med i.

Myten om teambuilding og personlighedstests
Men hvordan hænger Bions pointer sammen med tidens fokus på teambuilding? Jeg er bekymret for, at teambuilding udnytter menneskets parathed til at passe bedre på gruppen end på sig selv. Der findes teambuilding-kurser, der lægger op til grænseoverskridende oplevelser, hvor man skal udlevere sig selv overfor kolleger og ledelse. Der er sågar kurser, hvor medarbejderne tvinges til indgå i uvidenskabelige personlighedstests, som fremlægges for de andre. Ligeledes findes der teambuilding-kurser, hvor man skærper konkurrencen mellem arbejdspladsens teams med diverse øvelser og præmier. Fordi mennesket har brug for at være en del af en gruppe og samtidig frygter at svigte de andre i gruppen, så kan vi komme til at sige ja til for store arbejdsmængder og til at lade vores private grænser overskride – både på kurserne og i hverdagen. Det risikerer vi at blive syge af.

Bions teori kan forklare, hvorfor gruppen nogle gange fungerer bedre end summen af de enkeltes kompetencer (arbejdsapektet) – og hvorfor gruppen nogle gange fungerer dårligere end summen af kompetencer (grundantagelsesaspektet). Derfor giver det ingen mening at foretage personlighedstests af ledere og medarbejdere for at kortlægge grupperne. Det er ellers – igen – tiltagende populært at lave kursusdage, hvor samtlige personaler personlighedstestes. I psykologien er det i årtier blevet diskuteret, om det overhovedet giver mening at tale om personlighedsstrukturer som noget stabilt og målbart – ikke mindst set i lyset af menneskets sociale parathed til at indgå i grupper. Jeg kender flere, der sagtens kunne gennemskue testspørgsmålene og derfor kunne snyde testen for på den måde at yde modstand mod projektet. Jeg kender også ledere, der har taget samme test og svaret ens hver gang, og alligevel er det endt med, at de er blevet klassificeret som havende forskellige personligheder. Disse personlighedstests er altså uvidenskabelige. Det er også dybt problematisk, at testresultaterne fremlægges for alle de andre. Dermed blotter man det enkelte menneske. Der kan være personaler, der ikke kan holde til denne blotlæggelse. Der kan være personaler, der føler sig krænkede over at være reduceret til en farve, en fugl eller et nummer. Der kan være personaler, der efterfølgende føler sig mobbet af kolleger, der laver sjov med testresultaterne. Jeg møder også personaler, der er bange for, hvad ledelsen vil bruge testresultaterne til i fremtiden.

Argumentationen for at personlighedsteste personaler skulle være, at man dermed kan få et overblik over de personlige kompetencer i gruppen. Hvad man skal bruge denne viden til fortaber sig i det uvisse. Det er jo ikke muligt at lægge personlighedstrækkene i gruppen sammen. Gruppen er – som bekendt – noget helt andet end summen af personalernes personlighedstræk. Gruppeprocesser er langt mere komplicerede, nuancerede og dynamiske. Derfor kan personlighedstest-resultaterne ikke bruges fagligt.

Lad os holde fast i, at vi skal arbejde, når vi er på arbejde. Vi skal ikke gennemgå tvungen selvudvikling, personlighedstestes eller kende hinandens private problemer. Det handler ikke om vores personlighedstræk, når vi er på arbejde. Det handler om vores faglige kompetencer og vores evne til at samarbejde konstruktivt med de andre i gruppen. Lad os derfor bruge kursusbudgettet til at styrke fagligheden – og ikke til teambuilding og personlighedstest, der i bedste fald blot må betragtes som selskabslege. Lad os reflektere over de konkrete gruppeprocesser, så vi kan opdage, hvornår vi er i henholdsvis arbejdsaspektet og grundantagelsesaspektet.

Litteratur

Bion, W.R. (1961): Erfaringer i grupper. Hans Reitzels Forlag 2010.

Haslebo, G. (2007): Relationer i organisationer – en verden til forskel. Dansk Psykologisk Forlag.

Haslebo, G. & Haslebo, M.L. (2012): Etik i organisationer. Fra gode hensigter til bedre handlemuligheder. Dansk Psykologisk Forlag.

Ørsted, C. (2013): Livsfarlig ledelse. Forstå de psykologiske mekanismer der styrer dit arbejdsliv. Peoples Press.

Aagaard, S.; Bechgaard, B. & Winther, G. (eds.): Gruppeanaly­tisk psy­koterapi. Hans Reitzels Forlag 1994.

2 kommentarer

  1. connie johansson siger:

    hold da op hvor er jeg glad for et andet aspekt på det med at blive testet.Jeg hører til stadighed om hvad der mangler i teamet.Vi mangler færdiggørere, når alle er detaljeret kan gruppen ikke fungere og vi er for mange kinestetikere ovs. og så videre.Jeg synes at når vi skal tolke så meget på os forskellige medarbejdere stopper vi udviklingen for vi kan jo ikke bare ændre os personligt, men skal så tænke over hvilke personer vi skal have ind i teamet? ok, er det så mig der skal stoppe fordi jeg har de forkerte præferencer?Jeg prøver virkelig at argumentere for hvad vi mangler af faglige kompetancer og hvordan vi kan styrke dem hos os, der er her og lige nu går jeg og venter på bogen livsfarlig ledelse for jeg har virkelig haft en følelse af at alle disse mærkelige test som f.eks Belbin, Bateson, og hvad vi ellers bliver udsat for ikke bare har været de vise sten for at få “teamworket” til at fungere, men jeg har manglet viden i forhold til hvad der sker på lederuddannelser på de forskellige nivauer. Jeg har bare kunnet se hvad nogle af disse “fantastiske” nye positive tiltag med 3 positive tanker hver dag, låg på problemer, tænk fremadrettet og bla,bla gør ved mine kollegaer og mig selv..Endelig tænker jeg at der måske er hjælp at hente i forhold til konstruktive spørgsmåltegn ved, hvordan vi får en arbejdsplads med arbejdet med mennesker,der ikke kan sættes i kasser, til at fungere til gavn for de borgere vi rigtig gerne vil fagligt støtte og en arbejdsplads for os medarbejdere.jeg ved ikke om dette giver mening, men jeg ved at de spørgsmålstegn der sættes ved de vise sten ved teamwork og medarbejdertest giver mening for mig til at prøve at komme på banen med andre tiltag på min arbejdsplads

    • Dorthe Birkmose siger:

      Dit indlæg giver i den grad mening. Jeg tror, at du rammer hovedet på sømmet med din problematisering af, hvad vi skal bruge testresultaterne til, hvis det viser sig, at der er for mange “igangsættere” eller “blå” eller “ugler” eller … i teamet. Skal de så forlade teamet? Eller skal man ved ansættelsessamtaler gå efter en bestemt personlighedstype, som man mangler i teamet? Jeg har endnu ikke mødt en arbejdsplads, hvor man på denne måde har taget konsekvensen. Gudskelov. Men hvad skal man så bruge kortlægningen til?! Jeg håber, at du får held med at sætte fokus på faglighed på din arbejdsplads.

Skriv et svar