Der er ingen skurke i en konflikt

I Kolding er en konflikt blevet så fastlåst og ødelæggende, at en ægtefælle føler sig nødsaget til at filme medarbejderne fra hjemmeplejen, og at medarbejderne er nødt til at nægte at komme i hjemmet. Læs mere i https://www.fagbladetfoa.dk/Artikler/2021/04/22/Ansatte-naegter-at-arbejde-i-hjem-efter-trusler-og-overvaagning-nu-skal-sagen-for-Arbejdsretten. Spørgsmålene står i kø: Hvordan kunne det komme så vidt? Hvordan kunne det være undgået? Og hvad skal der nu ske?

Journalist Rasmus Handberg fra Fagbladet FOA kunne have valgt at fortælle historien udelukkende fra medarbejdernes perspektiv, hvilket ville sætte ledelsen i et dårligt lys og gøre ægtefællen til en skurk. Han kunne også have valgt udelukkende at tage ægtefællens perspektiv, hvilket ville have gjort kommunen til skurken. Gudskelov vælger han ikke at fortælle en historie om helte og skurke, men en historie om mennesker. Mennesker, der lider. Ved at skrive tre artikler med hver sit indefra-perspektiv er Rasmus Handberg med til at vise vejen for, hvad der – forhåbentlig – kan være med til at løsne op for konflikten, nemlig perspektivskifte som metode.

Perspektivskifte som metode
Psykolog Iben Ljungmann har udviklet perspektivskifte som metode. Metoden går ud på at skifte fra sit eget udefra-perspektiv på andres adfærd til andres indefra-perspektiv. Perspektivskifte er altså en mental bevægelse, som kan sætte os i stand til at tænke mindre på vores ønsker om, hvordan andre skal ændre deres adfærd og tænke mere på den motivation og mestring, som andre udviser med deres adfærd. Formålet med perspektivskifte med metode er at få tænkt nogle andre og mere nuancerede tanker om, hvad vi kan bidrage med, så vi kan være en hjælp for andre.

Medarbejdernes perspektiv
Medarbejdernes perspektiv er, at de i årevis har gjort, hvad de kunne for at hjælpe ægteparret, men alligevel bliver de skældt ud, beskyldt for tyveri, politianmeldt for omsorgssvigt, truet og råbt ad. Ægtefællens trusler og anklager er eskaleret gennem fem år til et niveau, hvor medarbejderne beskriver det som psykisk vold. For nogle måneder siden satte han kameraer op i hjemmet, og det blev dråben, der fik bægeret til at flyde over: https://www.fagbladetfoa.dk/Artikler/2021/05/07/Ansatte-efter-aegtefaellechikane-Han-knaekker-os-%C3%A9n-for-%C3%A9n. Ægtefællens adfærd gør medarbejderne så utrygge og afmægtige, at de nu nægter at arbejde i hjemmet. Konsekvenserne af det psykiske slid er alvorlige. Medarbejderne fortæller: ”Var vi fortsat, var vi knækket én for én”.

Medarbejderne savner ledelsens opbakning. De oplever, at deres chef har taget ægtefællens parti og været konfliktsky. Det har resulteret i, at kvinden har fået mere hjælp, end hun er visiteret til, hvilket går ud over de andre borgere. De oplever også, at chefen har givet dem en uforsonlig besked om bare at passe deres arbejde.

Når jeg prøver at forestille mig, hvordan det må være at være medarbejderne, så tænker jeg især på, at de aldrig ved, hvilket humør ægtefællen er i, eller hvad han kan finde på. Det uforudsigelige, i om han kan finde på at låse døren, råbe og true eller politianmelde dem, må være en enorm psykisk belastning. Også de dage, hvor der ikke sker noget, må det være hårdt, fordi de hele tiden er på vagt. De må også føle sig afmægtige, da de har prøvet at imødekomme hans ønsker og gøre tingene på hans måde, og alligevel bliver situationen værre og værre. Medarbejderne må føle sig alene med ansvaret for at få samarbejdet til at fungere.

Ledelsens perspektiv
Direktørens perspektiv er, at hun skal sørge for, at ægteparret får den hjælp, som de har brug for; men det kan hun ikke, når hun har 30 medarbejderne, der nægter at komme i hjemmet: https://www.fagbladetfoa.dk/Artikler/2021/05/17/Direktoer-i-overvaagningssag-Ville-oenske-vi-havde-reageret-foer. Hun kan heller ikke få ægtefællen til at fjerne kameraerne, uanset hvor meget hun appellerer til hans forståelse for, hvor svært det er for medarbejderne at arbejde under truslen om at blive eksponeret eller politianmeldt. Chefen for hjemmeplejen har forsøgt løbende at nedtrappe konflikten ved at have samtaler med ægtefællen og imødekomme hans ønsker om, at der for eksempel var bestemte medarbejdere, der ikke måtte komme i hjemmet. Det har hun gjort for at hjælpe medarbejderne, så det må ramme hende hårdt, at medarbejderne synes, at hun har svigtet dem. Det var ikke hendes intention. Hun synes derimod, at hun har forsvaret medarbejderne og udvist tillid til deres kompetencer hele vejen igennem.

Lederne er pressede af ægtefællens udsagn om, at medarbejderne ikke er dygtige nok, og samtidig er de pressede af medarbejdernes udsagn om, at ledelsen ikke passer godt nok på dem. De er også pressede af, at en medarbejder er langtidssygemeldt, to medarbejdere får psykologhjælp på grund af konflikten og resten nægter at komme i hjemmet, så længe de udsættes for psykisk vold. Ledelsen hyrede et privat hjemmeplejefirma, hvor medarbejderne efter en uge også nægtede at komme i hjemmet. Det siger noget om dybden i ledernes afmagt, når de prøver at sende andre medarbejdere afsted til de samme arbejdsbetingelser og den samme fastlåste konflikt i håbet om, at det kan løse problemet.

Når jeg prøver at forestille mig, hvordan det må være at være ledere, så tænker jeg, at de må føle sig alene med ansvaret for at løse konflikten. Uden særlig mange handlemuligheder. De må opleve, at ægtefællen står stejlt på sin ret til at filme, og at medarbejderne står stejlt på deres arbejdsvægring. De må derfor føle sig utilstrækkelige, når de forsøger at appellere til parterne om at samarbejde. Jeg er bekymret for, at lederne kan komme til at føle sig så utilstrækkelige, at de får tanker om at true eller tvinge partnerne til at makke ret.

Ægtefællens perspektiv
Ægtefællens perspektiv er, at han forsøger at råbe ledelsen op, da de har ansvaret for omsorgssvigtet af hans kone. Han ønsker ikke at ramme den enkelte medarbejder, og derfor trak han også politianmeldelsen tilbage: https://www.fagbladetfoa.dk/Artikler/2021/05/12/Aegtefaelle-afviser-beskyldninger-og-kritiserer-kommunen. Han fortæller, at tolv medarbejdere i sin tid blev specialuddannede til at hjælpe hans kone, men nu er kun tre af de tolv tilbage, og der kommer alt for mange vikarer, som ikke har den samme specialviden. Hans kone får derfor ikke den hjælp, som hun er har brug for. Fordi medarbejderne ikke har den tilstrækkelige faglighed, og fordi lederne ikke er lydhøre overfor, hvad han fortæller dem.

Ægtefællen erkender, at han blev vred, dengang en medarbejder kørte kørestolen og hans kone ind i væggen. Han blev også vred, da en medarbejder tabte konens ben, og da en medarbejder ikke ville give medicin. Men ellers kan han ikke genkende medarbejdernes oplevelser af hans problemskabende adfærd, og han kan derfor ikke se, at hans adfærd skulle kunne forårsage en konfliktoptrapning. Han fortæller, at der er forsvundet parfume og smykker, og derfor har han sat kameraerne op. Han føler, at han er i sin gode ret til at beskytte sig mod tyveri. Han kan ikke se, at det er anderledes end overvågningskameraerne i taxaer og Bilka.

Når jeg prøver at forestille mig, hvordan det må være at være ham, så tænker jeg, at det må være en stor sorg at se sin kone være så hjælpeløs. Det må være svært at være afhængig af professionelles hjælp. Ikke mindst når hjælpen skal gives otte gange i døgnet. Det må være rystende at opdage, at der sker fejl, at hun ikke bliver hjulpet godt nok, og at der forsvinder ting fra hjemmet. Som han siger: ”Det handler om min kones liv og vel”. Det må være opslidende at skulle holde øje med, om medarbejderne passer deres arbejde, og om ledelsen handler på problemerne. Han må føle sig alene i kampen for at sikre, at hans kone får hjælp. Han må være stresset, frustreret og ked af det. Han må også være udmattet efter fem år med konflikter, hvor han er nødt til at gå til ekstremer for at blive hørt.

Hvad nu?
Når jeg skifter rundt mellem de tre perspektiver, lades jeg tilbage med en foruroligende fornemmelse af, at alle må føle sig alene med et alt for stort ansvar og et alt for lille råderum. Der er mange projicerede frustrationer, hvor alle synes, at konflikten er de andres skyld. Så længe alle har fokus på de andres fejl og mangler, vil konflikten fortsætte. Spørgsmålet er, om alle ville kunne sættes i stand til at tage de andres perspektiv. Hvis de kunne få forståelse for hinanden, kunne der måske opstå en motivation for at komme de andre i møde. Det er ikke nok, at én part bøjer af. De er alle sammen nødt til at bøje af samtidig, hvis der skal ske noget andet end yderligere konfliktoptrapning.

Det ser meget svært ud. Selvom alle ønsker det samme, nemlig at kvinden bliver hjulpet.

Målstyringen skaber betingelserne for fastlåste konflikter
Hjemmeplejen har i årtier været underlagt en benhård og detaljeret målstyring med kørelister og hjælp udmålt i minutter. Formålet var en effektivisering af hjælpen til borgerne, så det blev ”bedst og billigst”, men resultatet er desværre et tunnelsyn, hvor både ledere og medarbejdere kan komme til at tro, at det målbare er det vigtigste. I bestræbelserne på at nå ”skal”-opgaverne kan relationsarbejdet forsvinde lidt, og så ender indsatsen med at blive dyr og dårlig. Fordi borgere og professionelle kommer til at skændes om, hvorvidt medarbejderne kommer til tiden, fuldfører alle opgaverne og bruger alle minutterne.

Konflikten i Kolding viser, at lederne ikke kan lede, hvis medarbejderne ikke har tillid til dem. Medarbejderne kan heller ikke udføre deres arbejde, hvis ægteparret ikke har tillid til dem. Tillid skal man gøre sig fortjent til. Det gør man ved hjælp af mikro-øjeblikke.

Sats på udviklende mikro-øjeblikke
Byggestenene i en tillidsrelation er de udviklende mikro-øjeblikke, hvor andre oplever, at vi gør eller er noget, hvor de tænker ”åh, det havde du ikke behøvet”. Mikro-øjeblikke kan opstå i forbindelse med en anerkendende bemærkning, en koncentreret lydhørhed, en imødekommende gestus, en dybere resonans, en intens blikkontakt eller en situation, hvor der grines sammen. Selve øjeblikket tager ikke mange sekunder, men det får afgørende betydning for det videre samarbejde.

Mikro-øjeblikke ophobes over tid. Jo flere udviklende mikro-øjeblikke, desto stærkere bliver relationen. Dermed kan der gradvist blive mere og mere plads til at begå fejl, uden at det får fatale konsekvenser. Når et menneske, som man har tillid til, begår en fejl, er det nemmere at tilgive, end hvis et menneske, som man ikke har tillid til, begår præcis samme fejl. Mange konflikter kunne derfor undgås, hvis der – inden fejlene sker – var skabt mikro-øjeblikke nok til, at relationen kan holde til fejlene.

Problemet i konflikten i Kolding er blandt andet, at der i hjemmet kommer så mange mennesker, som ikke kan nå at skabe mikro-øjeblikke nok til, at ægtefællen kan have tillid til dem alle sammen. Problemet er også, at der har været nogle afviklende mikro-øjeblikke, som svækker tilliden. Selvom vi mennesker giver hinanden mange chancer, så kan der være nogle enkelte øjeblikke, hvor et andet menneske får sagt eller gjort noget krænkende, som bliver afviklende for relationen. Ægtefællen fortæller om de afviklende mikro-øjeblikke, hvor han opdagede, at der var forsvundet parfume og smykker, og hvor der ikke var styr på den basale pleje. Nogle øjeblikke kan være så afviklende, at der skabes en mistillid, som nye mennesker mødes med. Det kan derfor blive sværere og sværere for de næste professionelle at komme i hjemmet, da de ikke starter på en frisk. De starter samarbejdet på baggrund af de udviklende og afviklende mikro-øjeblikke, som deres forgængere har skabt.

Det kræver noget af os som professionelle at kunne skabe udviklende mikro-øjeblikke. Det kræver resonans-evne, mentalt overskud, ro, koncentration og mentalisering for, at vi kan være i stand til at slippe vores eget perspektiv og skifte til andres indefra-perspektiv. Det kræver også noget af arbejdsbetingelserne for, at vi som professionelle kan yde alt dette. Hvis tempoet er for højt og afmagtsfølelserne for dominerende, så kan det blive vanskeligt overhovedet at opdage mulighederne for at skabe mikro-øjeblikke. For ikke at tale om, hvor svært det er at gøre og være noget ekstra, hvis der ikke er nogen, der er eller gør noget ekstra for os.

Hvis der virkelig menes noget med snakken om ”borgeren i centrum”, så gør vi klogt i at gøre os umage for at skabe utallige mikro-øjeblikke, hvor borgere og pårørende tænker ”åh, det havde du ikke behøvet”. Det vil sige, at vi jævnligt bør gå lidt ud over vores funktionsbeskrivelse, de faste procedurer, kørelisterne, ”skal”-opgaverne, behandlingspakkerne og kvalitetsstandarderne. Hvis vi skal lære noget af konflikten i Kolding, så må det være, at målstyring er en barriere for det arbejde, der skal gøres for at undgå fastlåste og ulykkelige konflikter mellem borgere og professionelle.

 

Litteratur:

Ljungmann, I. (2018): Perspektivskifte som metode. Systemisk Narrativt Forum, nr 4, 2018, side 10-23.

Handberg, R.; Østerlund, I. & Schmidt, M. (2021): Her gik grænsen. Fagbladet FOA, nr 3, juni 2021, side 24-29. https://www.e-pages.dk/foa/681/

Leave a Reply