Jeg må indrømme, at jeg ikke havde hørt om Produktivitetskommissionen, før jeg tilfældigvis i denne uge så i Nyhederne, at kommissionen havde udgivet en rapport, hvoraf det fremgik, at der kan spares 12 milliarder i den offentlige sektor – uden at det skulle få konsekvenser for produktiviteten. Det er alligevel noget af en påstand! Jeg ved ikke, hvor mange millioner der er blevet sparet siden kommunalreformen; men jeg kan love, at det har fået konsekvenser. Alvorlige menneskelige omkostninger for såvel borgere som personale. Jeg blev nødt til at finde ud af, hvad Produktivitetskommissionen er for en størrelse ved at orientere mig på deres hjemmeside, og så læste jeg deres 149 sider lange rapport ”Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor” fra d. 9. september 2013.

Produktivitetskommissionen består af seks økonomiprofessorer, en cand. polit., en cand. scient. pol. og en lic. polit. Formålet med kommissionen er at ”kulegrave den danske produktivitetsudvikling og komme med konkrete anbefalinger, der kan styrke Danmarks produktivitet”, og nu er den offentlige sektor altså blevet kulegravet. Journalister og politikere har i første omgang hæftet sig ved, at der kan spares 12 milliarder kroner. Det er også et opsigtsvækkende tal. Enkelte politikere har været fremme for at sige, at den øgede produktivitet passende kan sættes i gang ved at lave nedskæringerne med det samme og dermed gennemtvinge en øget effektivitet. Det har kommissionsformanden skyndt sig at advare kraftigt imod. Det var ikke sådan, at anbefalingerne skulle bruges. I afmagt kan jeg kun krydse fingre for, at der ikke blot spares 12 milliarder i den offentlige sektor, da det bliver til uoverskueligt mange fyringer og et sørgeligt endeligt for vores velfærdssamfund.

Anbefalingerne fra kommissionen er langt mere nuancerede, end det umiddelbart fremgår af mediernes dækning i denne uge. Konklusionen er, at den offentlige sektor trænger til radikale forandringer i struktur og tænkning. Det kan man dårligt være uenig i. Kommissionen påpeger, at der i dag måles for meget og på forkerte parametre som produktion (fx antal minutter i hjemmeplejen eller antal elevplaner i skolen), budgettet i indeværende budgetår samt antal procedure-fejl. Kommissionen påpeger endvidere, at der er alt for mange regler i den offentlige sektor. De giver en fin beskrivelse af, hvordan en enkelt procedure-fejl kan havne i medierne, hvor en politiker konfronteres og skynder sig at lave en eller flere nye regler oveni alle de regler, der allerede er. Alt dette fratager personalet deres faglige frihed og deres motivation. Kommissionen konkluderer også, at den aktuelle økonomiske styring ikke fungerer. Jeg er ikke økonom, men jeg har lagt mærke til de spredte eksplosive kommunale indkøb i december måned, hvor der bruges penge i angst for at miste pengene til nytår og af bekymring for, at det kommende årsbudget vil vise sig at være yderligere reduceret. Det er et problem, at lederne ikke kender deres budgetter for de kommende fem år. Mange kender ikke engang budgettet for det kommende år. Det umuliggør langtidsplanlægning og de lange seje træk, som er nødvendige for at styrke fagligheden og dermed hjælpen til borgerne. Lige nu er det offentlige præget af for mange kortsigtede omstruktureringer, der sjældent kommer til at virke, fordi der er kommet nye omstruktureringer, inden de første når at virke. Og det er velkendt, at enhver omstrukturering koster – både økonomisk og menneskeligt.

Omdrejningspunktet i kommissionens anbefalinger er, at der skal ske en afbureaukratisering af den offentlige sektor. Idéen om at afbureaukratisere er god – og bestemt ikke ny. Men det er meget vanskeligt at gennemskue, hvordan en reel afbureaukratisering skal kunne lade sig gøre. Når jeg læser kommissionens anbefalinger, bliver jeg i tvivl om, hvorvidt der reelt vil blive mere eller mindre bureaukrati i fremtiden, hvis kommissionens anbefalinger følges. Jeg vil fremhæve to problemfelter: 1. Kommissionens ide om, at økonomisk belønning skaber motivation, og 2. Kommissionens anbefaling af en styring af den offentlige sektor ved hjælp af resultatmåling.

Kommissionens ide om, at økonomisk belønning skaber motivation

Kommissionen anbefaler, at medarbejdere, der skaber resultater for borgerne skal have en tydelig anerkendelse i form af lidt mere i løn. Det er lidt uklart, hvad disse resultater skal være, og hvem, der skal afgøre, hvilke medarbejdere der skaber resultater. Men det er mere uklart, hvad der menes med, at der skal ”følges op” overfor dem, der ikke skaber resultater. Det er forhåbentlig ikke en idé om, at der er medarbejdere, der skal straffes?!

Kommission anerkender, at offentlige ansatte ofte er drevet af stærk faglighed og ønsket om at gøre godt; men de mener alligevel, at udsigten til en slags resultat-løn vil øge motivationen. Jeg har i løbet af ugen luftet denne tanke for adskillige medarbejdere og ledere, og jeg får samme reaktion hver gang: Dybe suk, en trækken på skuldrene og måske en bemærkning om, at det kunne være rart med lidt tillid. Jeg forstår den opgivenhed, der melder sig hos medarbejdere og ledere. Tror kommissionen virkelig, at de ansatte ikke allerede knokler så hårdt, som de overhovedet kan? Idéen, om at mennesket først gør sig umage, når der er lovning på en pengegave, er gennemsyret af mistro og devaluering. Derudover er der ikke belæg for idéen. Allerede tilbage i 1973 viste et berømt forsøg af psykologerne Lepper og Greene, at belønninger har en negativ effekt på menneskets motivation. Lepper og Greene fik børn til at tegne tegninger, og nogle børn fik en belønning og andre gjorde ikke. Det viste sig, at børnene, der blev belønnet for deres tegninger, begyndte at tegne dårligere og med mindre engagement; hvorimod børnene, der bare tegnede, blev ved med at udvikle deres færdigheder og gjorde sig mere og mere umage. Det vil altså sige, at hvis man belønnes for en bestemt aktivitet, så mister aktiviteten sin værdi i sig selv, og man vil udføre arbejdet med mindre engagement (Hansen, 2011; Ørsted, 2013). Jeg tror, at kommissionen skal holde fast i, at motivation og muligheden for at være faglig hænger nøje sammen. Kommissionen har nemlig ret i, at ledere bør skabe et større fagligt frirum for deres medarbejdere. Jo mere de ansatte får lov til at arbejde med deres faglige kerneområder, desto bedre vil de arbejde. Kommissionen kan roligt droppe de nye belønningssystemer og de nye målinger af andre resultat-parametre. Dermed ville de slå to fluer med ét smæk, da de ville passe bedre på medarbejdernes og ledernes motivation for at arbejde hårdt og samtidig spare en masse penge ved, at der ikke skulle udformes nye tidskrævende målesystemer eller ansættes folk til at måle på andres arbejde.

I det tværfaglige samarbejde er det som bekendt vigtigt at kende sin egen faglighed og dermed have styr på sine faggrænser. Selvfølgelig kan økonomer mene noget om organisationspsykologi, ligesom psykologer også kan have en betragtning eller to om spild af økonomiske ressourcer. Men den del af rapporten, der omhandler motivation, er for fagligt svag. Kommissionen burde læse Christian Ørsteds ”Livsfarlig ledelse” samt Gitte Haslebos bøger ”Relationer i organisationer” og ”Etik i organisationer”. Kommissionen kunne med fordel inddrage nogle af de dygtigste erhvervspsykologer, inden der udarbejdes anbefalinger om motivationsarbejde og organisationspsykologi.

Kommissionens anbefaling af en styring af den offentlige sektor ved hjælp af resultatmåling

Kommissionen er ikke i tvivl om, at der skal være nogle styresystemer. De anbefaler nogle nye styresystemer på baggrund af resultatmåling. Jeg troede faktisk, at resultatmålingerne havde præget den offentlige sektor gennem de sidste 30 år, og at resultatmålingerne havde været med til at skabe det bureaukrati, som vi har nu. Jeg tænker på, om vi måske skulle give slip i styringstanken. Jeg er med på, at det kan være angstprovokerende for økonomer, ledelse og politikere at skulle stole på, at det sundhedsfaglige og det socialfaglige personale ville passe deres arbejde. Kommissionen skriver heldigvis, at afbureaukratiseringen indebærer tillidsbaseret ledelse og tillidsbaseret politik, hvilket i praksis handler om at afskaffe de mange regler og de stramme procedurer. Men vi kunne måske gå skridtet videre og konvertere alle de ressourcer, der bruges på målinger, evalueringer, udvikling og vedligehold af elektroniske styringssystemer, arbejdsgrupper, rapporter og kommissioner, til hjælpen til borgerne og en kontinuerlig faglig opkvalificering af medarbejdere og ledelse. Det ville give en seriøs afbureaukratisering. Jeg gætter på, at vi endda kunne spare penge også.

Hvad tænker I om kommissionens anbefalinger og konklusioner?

Litteratur

Hansen, M.B. (2011): Når belønning og ros virker mod hensigten. Fra Høgh-Olesen, H. & Dalsgaard, T.: 20 psykologiske eksperimenter – der ændrede vores syn på mennesket. Plurafutura Publishing, pp. 241- 256.

Haslebo, G. (2007): Relationer i organisationer. En verden til forskel. Dansk Psykologisk Forlag.

Haslebo, G. & Haslebo, M.L. (2012): Etik i organisationer. Fra gode hensigter til bedre handlemuligheder. Dansk Psykologisk Forlag.

Produktivitetskommissionen (2013): Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor. Analyserapport 3. Produktivitetskommissionen.

Ørsted, C. (2013): Livsfarlig ledelse – forstå de psykologiske mekanismer, der styrer dit arbejdsliv. People´s Press.