Min opgave på Kommunaløkonomisk Forum var at beskrive, hvad der kendetegner henholdsvis en sund arbejdsplads og en forrået arbejdsplads. Jeg fik 2-3 minutter til det. Det var med en vis nervøsitet, at jeg tog imod udfordringen fra KL om at fatte mig i korthed, da jeg ved, at enhver forenkling fjerner fokus fra den kompleksitet, som er i praksis. Mit håb er, at mine budskaber – trods de manglende nuanceringer – kan være med til at føre til flere drøftelser om det ledelsesmæssige og politiske arbejde, der skal gøres for at undgå forråelse på velfærdsområderne. Ikke blot for at undgå mediesagerne, men for at gøre noget ved problemerne, inden der er stof til en mediesag.

Mine 3 minutter var et lille indslag i en timelang debat om ”Kan vi være vores velfærd bekendt?”. Debattørerne var borgmester Ulrik Wilbek fra Viborg kommune, borgmester Thomas Gyldal Petersen fra Herlev kommune, journalist Troels Mylenberg fra TV2, professor Carsten Jensen fra Aarhus Universitet, stadsdirektør Niels Højbjerg fra Aarhus kommune, friplejehjemsleder May Bjerre Eiby fra Dagmarsminde og forsker Andreas Hagedorn Krogh fra Roskilde Universitet.

Jeg sagde:
Jeg har fulgt mediesagerne siden 2006, hvor optagelser fra et københavnsk plejecenter viste krænkelser og forråelse. Der har været mange sager siden da. Efterspillet har været det samme hver gang: Forargelse, fordømmelse og udskamning af de medarbejdere, der ses på optagelserne. Derefter er der hurtige og forenklede meninger i øst og vest. En uvildig rapport vasker de politiske hænder. Der indføres mere kontrol, og der fyres nogle medarbejdere og måske en faglig leder, som gøres til syndebukke. Og så tales der lidt for højt om, at det egentlig går meget godt.

 Og så fortsætter det hele! Desværre bedre skjult og måske værre. Fordi problemerne ikke blev løst. Og fordi medarbejdere og faglige ledere lærte, at de ikke bliver hørt eller hjulpet, når problemerne kommer frem i lyset.

 Hvis vi vil undgå forråelse, kræver det en fælles erkendelse af, at forråelse er en risiko i det professionelle arbejde. Afmagtsfølelser er en del af arbejdet, og derfor er der en risiko for, at medarbejdere og faglige ledere bruger forråelse som overlevelsesstrategi for at undgå at mærke omsorgstrætheden, den moralske stress og andre afmagtsfølelser. Derfor skal vi turde tale om problemerne og ikke kun udfordringerne, om besparelserne og ikke kun effektiviseringerne, om begrænsningerne og ikke kun mulighederne samt om forråelsen og ikke kun solstrålehistorierne.

Der er mangel på topledere og politikere, der tør høre om fejlene og svare på kritikken. For hyppigt svares: ”sådan er vilkårene”, ”vi skal jo spare”, ”er du med eller imod?”, ”kan du ikke lide lugten i bageriet, så …”, ”det er besluttet ovenfra”, ”vi må bare få det bedste ud af det”, ”tryk på pyt-knappen” og ”tag ja-hatten på”. Den slags afvæbnet kritik fører til syge tavshedskulturer, hvor forråelsen vokser i det skjulte.

Sunde arbejdspladser har politikere og ledere, der insisterer på at få fejlene og problemerne frem i lyset, så de kan håndteres, imens fejlene og problemerne stadig er små og til at håndtere. Sunde arbejdspladser er kendetegnede ved en psykologisk tryghed, hvor vi kan tale om vores fejl og fremsætte vores kritik uden at blive udskammede, devaluerede, afvæbnede eller gjort til problemet. Psykologisk tryghed opstår, når politikere og ledere tør høre, hvad borgere, pårørende, medarbejdere og faglige ledere siger. I kan skabe den nødvendige psykologiske tryghed i jeres kommune, hvis: I aktivt søger viden om, hvad der også sker. Udover alt det gode, ordentlige og fagligt forsvarlige arbejde. Psykologisk tryghed opstår, når vi begynder at finde dybe løsninger på problemerne – og ikke flere quickfixes.

Debatten om hvorvidt vi kan være vores velfærd bekendt
Tekniske problemer forhindrede desværre borgmestrene i at høre, hvad jeg sagde, og derfor blev mine udsagn ikke debatteret. Jeg havde ellers glædet mig til at høre de andres overvejelser. Det eneste direkte svar kom fra borgmester Thomas Gyldal Petersen, som sagde, at vi ikke kender løsningerne på problemerne på mikro-niveau. Han kunne dog se nogle løsninger på makro-niveau ved at reducere bureaukratiet og styrke den faglige ledelse. Derefter forsatte debatten med tanker for og imod styring. Som jeg hørte debattørerne, så ville alle gerne sættes fri af andres styring. Forsker Andreas Hagedorn Krogh fik dog mulighed for at afrunde debatten med en præcisering af, at det ikke er et spørgsmål om mere eller mindre styring, men måske snarere et spørgsmål om klogere styring i form af samskabt styring.

For mig er det tankevækkende, at en timelang velfærdsdebat med forskere, topledere og politikere ender med at blive en debat om styring. Jeg ville hellere debattere: Hvordan får vi løst problemerne? Eller rettere: Hvordan får vi løst problemerne, så professionelle ikke behøver ty til forråelse som en overlevelsesstrategi og så børn, borgere og pårørende ikke bliver krænket af professionelle?

Der er løsninger på problemerne
Jeg ville så gerne have sagt til borgmester Thomas Gyldal Petersen, at: ”Jo, vi kender faktisk løsningerne på problemerne i praksis!” Vi behøver ikke opfinde noget nyt eller afvente et nyt koncept. Vi behøver ikke reducere vores løsninger til mere eller mindre styring eller til flere eller færre ressourcer. Til gengæld er vi nødt til at bruge løs af al den tilgængelige faglige viden for at kunne finde de løsninger, som kan løse de konkrete problemer i praksis. Hvis vi ikke løser problemerne, så risikerer vi, at forråelse bliver løsningen. Og den løsning ønsker vi ikke.

Det svære er at være grundig nok i udredningen af problemkomplekset på den enkelte arbejdsplads. Hver arbejdsplads har sin unikke historie, og der vil hyppigt være tale om en sneboldseffekt af uløste problemer, som har hobet sig op. Min påstand er, at hvis vi lykkes med at identificere de vigtigste problemer, så er det muligt at løse dem, fordi den viden er tilgængelig. Lad mig give nogle eksempler: Hvis problemet er omsorgstræthed, så findes løsningerne i egen-omsorg og indbyrdes omsorg via metoder som lejrbålsmetoden og fiskerbænken. Hvis problemet er moralsk stress, så findes løsningerne ved at fjerne pseudoarbejdet og sikre nogle arbejdsbetingelser, hvor fagligheden får plads. Hvis problemet er corona-træthed, så findes løsningerne gennem mental restitution. Hvis problemet er afmagtsfølelser over andres adfærd, så er løsningen at bruge perspektivskifte som metode, så man kan tage magt over sin egen afmagt via mentalisering og forståelse. Fortsæt selv listen over problemer og tilhørende puljer af løsninger. Bemærk, at det kun er i de situationer, hvor mennesket ikke selv kan tage styring over sin egen situation, at styring kan blive en del af løsningen. Bemærk også, at det kun er, hvis ressourcemangel er det eneste problem, at ressourcetilførsel kan blive den eneste løsning.

Når vi synes, at vi har fundet en løsning, så bør vi – inden vi iværksætter noget – spørge os selv: Løser denne løsning problemet for andre? For eksempel kan mindfulness hjælpe nervesystemet til at falde til ro efter en periode med overpræstationer, men mindfulness kan ikke gøre noget ved manglende ledelse. Faglig opkvalificering kan hjælpe, hvis der er en mangel på viden; men faglig opkvalificering kan ikke ændre på dårlige normeringer.  Et honninghjerte kan smage godt, især hvis man er gået lidt sukkerkold og holder en pause sammen med de andre; men topledelsens uddeling af honninghjerter til samtlige medarbejdere kan ikke afværge corona-udmattelse, og derfor kan honninghjerter for 70.000kr blive et yderligere problem.

Jeg siger ikke, at det er nemt. Jeg siger bare, at der findes dybe løsninger på problemerne. Og pointen er, at det er de dybe løsninger, der kan gøre forråelsen unødvendig.